有的人完全不懂技术，却可以做到管理层

前几天，跟一个做程序员的朋友吃饭。

他刚从一家互联网大厂离职，正处在情绪的低谷期，

一杯接一杯地灌着啤酒，话匣子一打开就收不住了。

“你说，这世道到底公不公平？”

他涨红着脸问我。

“我们这些一线写代码的，996是福报，007是常态，

头发都快掉光了，还得时刻担心35岁被优化。

结果呢？

爬上去的，都是些什么人？”

他越说越激动，用筷子指了指天花板。

“就说我们部门那个新来的总监，TMD，连API和SDK都分不清，

开会时把‘服务器下沉’说成‘服务器下潜’，

整个会议室鸦雀无声，我们几个技术骨干差点把内伤憋出来。”

“这种人，就因为会写PPT，会舔领导，就能骑在我们这些真正干活的人头上？”

“他懂个屁的技术！

每次提需求，都是一句话：‘这个功能很简单，明天上线’。

我真想把键盘摔他脸上，跟他说，你行你上啊！”

我静静地听着，没有打断他。

我知道，此刻他需要的不是什么大道理，

而是把积压在心里的那股“怨气”吐出来。

这股气，是所有一线实干者，都可能经历过的委屈和不甘。

你拼死拼活，靠的是一身硬邦邦的本事吃饭。

结果发现，那个轻松登顶的人，靠的却是你最看不上的“软实力”。

这就像一个武林高手，勤学苦练二十年，刀法剑术炉火纯青，

结果在华山论剑时，被一个只会耍嘴皮子、甚至连马步都扎不稳的人当上了武林盟主。

你说，气不气人？

等他情绪稍微平复了一些，我给他夹了块鱼，慢悠悠地问了他一个问题。

“你觉得，一个养鸡场，最重要的是什么？”

他愣了一下，脱口而出：“当然是鸡啊！

鸡养得好，蛋下得多，养鸡场才能赚钱。”

我点点头，继续问：“那管理一个养”鸡”场的场长，他自己需要会下蛋吗？”

朋友再次愣住，这次他没有立刻回答，而是陷入了沉思。

酒杯里的啤酒泡沫，慢慢地消散了。

很多人，都像我这位程序员朋友一样，陷入了一个巨大的认知误区。

他们认为，一个组织的管理者，必须是这个领域里最顶尖的业务专家。

搞技术的，就该让代码写得最好的程序员当领导。

做销售的，就该让业绩最牛的销冠当总监。

做设计的，就该让最有创意的设计师当主管。

这听起来，天经地义，政治正确。

但实际上，这是一种典型的“员工思维”，或者叫“技术思维”。

这种思维的核心，是“以事为本”。

它关注的是具体任务的执行效率和质量。

就像我那个朋友，他衡量一个人的价值，标准就是“代码写得好不好”。

这有错吗？

没错。

在一个组织的基础执行层，这是最重要的标准。

但如果你要往上走，成为一个管理者，这个标准就完全不够用了。

甚至，它会成为你最大的障碍。

为什么？

因为管理者的核心工作，根本就不是“做事”，而是“成事”。

“做事”和“成事”，一字之差，天壤之别。

“做事”，是你自己撸起袖子干，你只需要对你手头那“一亩三分地”负责。你是一个点。

“成事”，是你需要调动你手下所有的人，让他们去“做事”，

并确保他们做的所有事，最终能拼成一个完整的“面”。

你看，一个优秀的“做事者”，他需要的是“技术能力”，这是他的“深度”。

而一个优秀的“成事者”，他需要的是“组织能力”，这是他的“广度”和“高度”。

他自己懂不懂技术，懂不懂设计，懂不懂销售，重要吗？

重要，但不是最重要的。

最重要的是，他必须具备三种“技术人员”往往最缺乏，也最看不上的能力：

第一，翻译能力。

第二，协同能力。

第三，承压能力。

我们一个个来说。

先说“翻译能力”。

什么叫翻译？

就是把不同“语言体系”的人，说的话，转码成对方能听懂的语言。

一个公司里，至少存在四种完全不同的“语言”。

老板的语言，是“战略”和“利润”。

他关心的是“我们这季度要拿下多少市场份额”、“投入产出比是多少”、“公司的长期护城河在哪里”。

技术部门的语言，是“实现”和“逻辑”。

他们关心的是“用什么架构”、“技术难点在哪”、“需要多少服务器资源”。

市场部门的语言，是“流量”和“用户”。

他们关心的是“这个功能怎么包装成一个吸引人的卖点”、“如何获取更多用户”、“用户画像是什么”。

客户的语言，是“体验”和“感觉”。

他们关心的是“这个东西好不好用”、“能不能解决我的问题”、“用起来爽不爽”。

这四种语言，几乎是鸡同鸭讲。

一个只会说“技术语言”的程序员，他跟老板汇报工作，

可能会大谈“我们采用了微服务架构，解决了高并发下的数据一致性问题”，

老板听得云里雾里，只会觉得“这哥们到底在说啥？

你就告诉我，这玩意儿能多赚钱？”

同样，他听到老板说“我们要打造一个生态闭环”，

他心里想的可能是“这不就是多写几个接口的事儿吗？”

完全理解不了背后的商业意图。

而那个“不懂技术”的管理者，他存在的第一个核心价值，就是当一个“翻译官”。

当老板说：“我需要一个能提升用户粘性的功能，下个季度要看到效果。”

翻译官听懂了，他转身对技术负责人说：

“我们需要开发一个会员积分体系。

具体来说，包含用户签到、消费返点、积分兑换商品这几个核心模块。

目的是让老用户更愿意留下来。

我们先做第一期，把核心功能跑通。”

你看，他把老板模糊的“战略意图”（提升用户粘性），

“翻译”成了技术人员能听懂的“产品需求”（会员积分体系）。

然后，当技术团队反馈：“这个积分兑换功能，如果要实时核销库存，

涉及到跟ERP系统的对接，开发周期至少要一个月。”

翻译官听懂了，他又转身对老板说：“老板，这个功能非常棒，

但为了保证用户体验和系统稳定，我们需要分步上线。

第一个月先上签到和消费返点，让用户先把积分攒起来，这就能有效留住人了。

第二个月我们再上兑换商城，给用户一个超爽的出口。

这样节奏更好，风险也更低。”

你看，他把技术团队具体的“实现困难”（对接ERP耗时），

“翻译”成了老板能接受的“商业策略”（分步上线，降低风险）。

一个优秀的管理者，就像一个路由器，

他能接收来自四面八方的不同协议的“数据包”，在自己这里进行“转码”，

然后再精准地发给下一个节点。

这个“转码”能力，就是翻译能力。

它要求管理者既要能向上兼容老板的“战略思维”，又要能向下兼容员工的“执行思维”。

很多技术大神为什么升不上去？

就是因为他们只有“深度”，没有“广度”，他们是“单核处理器”，只能处理一种语言。

而管理者，必须是“多核处理器”，能同时运行多个“语言程序”。

这种翻译能力，不是在代码里，不是在设计图里，

它是在一次次的会议沟通、跨部门协调、向上汇报和向下传达中，千锤百炼出来的。

这是一种极其稀缺，也极其重要的“软技能”。

再说说“协同能力”。

如果说“翻译”是让大家“听得懂”，那“协同”就是让大家“干得动”。

我认识一个朋友，是国内某顶尖医院的外科主任，我们叫他老张。

老张做手术的水平，早已不是他们科室第一了。

他自己也笑称，现在手最稳、眼最尖的，是那些三十出头的小伙子。

那他这个主任，每天在干嘛呢？

他说，他最重要的工作，就是“摆平各种事，搞定各种人”。

一台复杂的手术，不是一个主刀医生就能完成的。

需要麻醉科、影像科、输血科、ICU、护理部等十几个部门的通力配合。

今天，手术需要一个特殊的器材，设备科说没货了，得找老张去跟设备科主任“刷脸”紧急调配。

明天，一个关键的床位腾不出来，得找老张去跟兄弟科室“交换资源”。

后天，病人家属情绪激动，不理解治疗方案，得找老张去“安抚人心”，

用最通俗的话把手术的风险和收益讲清楚。

甚至，科室里两个年轻医生为了一个评优名额闹了别扭，影响了工作氛围，

也得老张出面，一碗水端平，把“军心”稳住。

老张说：“我现在的状态，就像一个管弦乐队的指挥。

我不一定需要会拉小提琴，也不需要会吹小号，

但我必须知道，什么时候该让小提装进来，什么时候该让大鼓敲一下。

我还要确保，拉琴的和吹号的，他们之间不会打起来。”

这就是协同能力。

协同的本质，是对“人”的理解和驾驭。

一个纯粹的技术专家，他打交道的对象，是确定的、有规律的“物”，

比如代码、数据、机器。

你给它一个输入，它就给你一个确定的输出。

错了，就改bug，逻辑清晰，童叟无欺。

而管理者打交道的对象，是流动的、充满变数的“人”。

人，有情绪，有偏好，有私心，有利益诉求。

你不能像写代码一样去管理人。

你不能给张三一个指令，就指望他给你一个100%标准化的输出。

你得知道，张三最近家里有事，情绪不高，要多安抚；

李四是个刺头，能力强但不好管，要用激将法；

王五是个老好人，默默干活但不敢承担责任，要多给他授权和鼓励。

那个“不懂技术”的管理者，他真正的“技术”，就在这里。

他可能看不懂你的代码，但他能看懂你的“情绪代码”。

他可能不知道你的bug在哪里，但他知道你团队的“瓶颈”在哪里。

他可能不理解你的算法，但他能设计出一套让所有人都愿意为之奋斗的“激励算法”。

这种能力，是怎么来的？

是在无数次的“识人辨人、磨合人心”中修炼出来的。

他喝过的酒，聊过的天，摆平过的事，甚至背过的锅，都是他积累的“人情代码库”。

这个代码库，比任何一个技术框架，都更复杂，也更值钱。

最后，说说“承压能力”。

这一点，可能是最重要，也最隐形的。

一个组织的管理者，本质上是一个“压力容器”。

什么意思？

他要承接来自上面的“压力”，同时要过滤掉这些压力，

给下面的人营造一个相对稳定的“工作环境”。

老板对业绩不满意，拍着桌子骂人：“这个月完不成目标，你们全都给我滚蛋！”

这个压力，像一块烧红的铁，直接传递给了部门总监。

如果这个总监是个纯粹的技术男，他可能会直接把这块“烧红的铁”扔给下属：

“老板说了，这个月完不成，大家一起滚蛋！”

结果是什么？

整个团队人心惶惶，技术人员想的不是如何解决问题，

而是“我是不是该更新一下简历了？” 军心一散，事情更做不成。

而一个成熟的管理者会怎么做？

他会自己先把这块“烧红的铁”接住，用自己的“胸膛”把它捂到温热。

他吸收了老板90%的负面情绪和压力，然后转身，心平气和地召集核心员工开会。

他会说：“兄弟们，这个月我们确实遇到了点困难，离目标还有差距。

我和老板立了军令状，这块硬骨头，我们必须啃下来。

大家不要慌，我们一起来分析一下，问题到底出在哪里？

是A功能不稳定，还是B推广渠道出了问题？

们现在需要集中火力，解决最关键的那个点。

张三，你带人主攻A；李四，你配合市场部去优化B。

只要我们搞定这两个点，这个月的目标就没问题。

出了事，我来扛！”

你看，他把来自上面的、混沌的、情绪化的“压力”，

转化成了下面的、清晰的、可执行的“任务”。

他没有传递焦虑，而是分配了责任。

他没有散播恐惧，而是给予了信心。

这个过程，就叫“压力过滤”。

一个团队的战斗力，很大程度上，取决于他们管理者“压力容器”的壁有多厚。

壁薄的，上面一加压，下面就炸了。

壁厚的，任凭外面狂风暴雨，我自岿然不动，团队内部依然可以有条不紊地工作。

这种承压能力，不是天生的。

是你作为一个基层员工时，永远无法体会的。

你只看到领导风光无限，却看不到他半夜三点还在为整个团队的生死存亡而失眠。

你只看到他跟老板称兄道弟，

却看不到他因为没完成业绩而被老板指着鼻子骂得狗血淋头，转身出门，

还要笑着对你们说“没事，有我呢”。

每一个能坐稳管理岗位的人，都至少有一次，是把别人甩过来的“锅”，

默默地背在了自己身上，硬扛过去的。

这份委屈，这份担当，才是他能坐上那个位置的“资格证”。

写到这里，我想起我几年前开始系统整理自己的思想体系，

写成《格物之道》这本电子书的初衷，一共30万字，分为5大模块，50个章节，你可以在评论区订阅。

当时有很多人不理解，觉得我每天写写文章，分享一些观察和思考，

过得很逍遥，为什么要去干一件这么“重”的事情？

把这十几年踩过的坑、悟出的道理，一个字一个字地敲出来，

梳理成50个环环相扣的思维模型，这本身就是一种巨大的“承压”。

因为我知道，零散的“感悟”就像一颗颗珍珠，虽然好看，但不串起来，一阵风就吹散了。

而一个完整的“思维体系”，就像那根串起所有珍珠的线。

在《格物之道》里，我把“做事”和“成事”的逻辑，拆解得更细。

比如，在第一阶“清扫心智”里，我讲了“能力圈模型”。

很多人之所以痛苦，就是因为他总想用自己“做事”的能力圈，去评价甚至染指别人“成事”的能力圈。

这叫“认知错配”。

你首先要做的，是清晰地画出自己的边界，知道什么是你能做的，什么是你不能但需要别人去做的。

在第三阶“系统思维”里，我讲了“瓶颈理论”。

一个团队的效率，不取决于最强的那个人，而取决于最弱的那个环节。

那个“不懂技术”的管理者，他最重要的工作，就是找到这个“瓶颈”。

这个瓶颈可能不是技术，而是跨部门的沟通，

是团队的士气，甚至是某个关键人物的个人情绪。

他的价值，就是去“润滑”这些瓶颈。

在第四阶“博弈与概率”里，我讲了“零和博弈与非零和博弈”。

纯粹的技术思维，很容易陷入“零和博弈”，

觉得你上去了，我就得下来，你拿了高薪，就等于抢了我的钱。

而一个优秀的管理者，他思考的是“非零和博弈”，

是如何把蛋糕做大，让所有人都能从中获益。

他要创造一个“共赢”的局面，而不是在一个存量的池子里争个你死我活。

我把这些模型工具化，不是为了让你去“认命”，觉得“我就是个干活的，这辈子就这么算了”。

恰恰相反，我是想给你一张“晋升地图”。

让你明白，从一个优秀的“做事者”，

进化成一个卓越的“成事者”，你需要点亮哪些全新的“技能树”。

你需要从痴迷于“解决具体问题”，转向痴迷于“构建解决问题的系统”。

你需要从关注“物”的逻辑，转向关注“人”的逻辑。

你需要从追求“个体的极致”，转向追求“整体的均衡”。

这本地图，不能保证你立刻升职加薪，

但它能让你彻底看清游戏规则，不再用战术上的勤奋，去掩盖战略上的懒惰。

它能让你在抱怨“不公平”的时候，多一个思考的维度：

“那个我不服的人，他身上到底有什么我没看到、但我又必须学习的东西？”

当你开始这样思考的时候，你的“管理之路”，才算真正开始。

故事的最后，我那个程序员朋友，听完我的话，沉默了很久。

他端起那杯已经没了泡沫的啤酒，一饮而尽。

然后对我说：“我明白了。

我以前总觉得，是我们这些‘会下蛋的鸡’养活了场长。

现在才明白，没有场长去搞定饲料、防疫、销售渠道，

我们这些鸡，下再多蛋，最后也只能被黄鼠狼叼走，或者自己活活饿死。”

“那个‘不懂技术’的总监，他也许不是个好‘养鸡员’，

但他可能，真的是个合格的‘场长’。”

我笑了笑，给他又满上了一杯。

是啊，世界往往不是我们看上去的那个样子。

看不透规则，你处处觉得是刁难。

看透了规则，你才发现处处是机会。

是继续在自己的世界里当一个“最会下蛋的鸡”，

还是抬头看看，学学那个“场长”是如何思考和布局的？

这个选择权，永远在你，也在每一个读到这篇文章的你手里。

创作声明：

本文源自《诺亚书房》。

我是少康，每天更新深度长文，让你实现认知跃迁！

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特别说明：

为保护隐私并更好地阐发心法，文中故事经过创作演绎；

在成文过程中，我使用了AI作为辅助工具以提升表达。

但请确信，每一篇文章的立意、每一处核心的洞察，以及最终交付给你的这份诚意，都经过我本人100%的思考、淬炼与确认。

愿这些文字，能为你带来一份宁静的力量。

我的作品《格物之道》《五行读书方法论》《五行写作方法论》认知跃迁三部曲110万字。