领导是如何通过聊天，判断一个人是否堪大用的?

前几天，一个很久没见的朋友小林约我喝茶。

他是我一个远房亲戚的孩子，985毕业，人很聪明，

在一家头部互联网公司做运营，做事也拼，几乎天天加班到深夜。

但他很苦恼。

他说，康哥，我感觉自己到天花板了。

我们部门最近要提拔一个总监，三个候选人，我是业绩最好的，

但老板找我聊了一次，找另外一个同事聊了一次，最后提了那个同事。

我问，老板跟你聊了什么？

他说，也没什么，就是问我最近在忙什么，项目进展怎么样，有什么困难。

我都一一回答了，数据、打法、规划，我准备得很充分，自认为答得滴水不漏。

最后老板点点头，说辛苦了，好好干。

我听完，心里大概就有数了。

我说，你觉得，老板找你聊天，目的是什么？

小林说，那肯定是考察我啊，看我对自己负责的项目了不了解，

有没有思考，能不能扛事。

我说，你只说对了一半。

考察是肯定的，但老板考察的，可能根本不是你想的那些。

他一脸疑惑。

我说，你跟老板汇报的时候，是不是把自己做的所有事，

事无巨巨细，从1到10，全都铺开给他看了？

想证明自己做得有多好，有多努力？

他使劲点头，对对对，我准备了好几页PPT的数据，就怕他说不清楚。

我说，这就是问题所在。

你把老板当成了监工，以为他要来检查你的砖搬得怎么样。

而老板，其实是想把你当成未来的合伙人，

想看看你有没有和他一起看图纸、规划大楼的能力。

你给他看的是一堆砖头，而他想看的，是你脑子里的蓝图。

一场二十分钟的聊天，本质上，是一次极其精准的“认知CT扫描”。

他不是在听你讲故事，是在给你“把脉”。

他想探的，根本不是你的业务能力有多强——你的KPI早就摆在他桌上了，

他想探的，是你的认知层次。

一个人的业务能力，决定了他能走多快。

一个人的认知层次，才决定了他能走多远。

走得快的人，是好员工，是兵。

走得远的人，才可能成为将，成为帅，

成为能跟他背靠背，一起在战场上杀出去的战友。

兵，满脑子都是“任务”和“完成”。

将，脑子里却是“战役”和“胜利”。

你用“兵”的思维去跟“帅”对话，他怎么可能把“将”的位置给你？

小林听得有点懵，但眼神里开始有光了。

他追问，那康哥，到底什么是“将”的思维？

老板到底在“扫描”什么？

我说，别急，我给你讲个故事。

我有个客户老吴，早年做外贸加工起家，

现在是个不大不小的企业家，手下有个几百号人的工厂。

前两年，他遇到了一个大麻烦，工厂的人才流失率特别高，

尤其是有点经验的老师傅，干一两年就跑了，

他每年都得花大价钱重新招人、培训，成本居高不下，产品质量也不稳定。

他先后找了三个他认为最得力的干将去聊，想看看谁能解决这个问题。

这三个人的回复，恰好就代表了三个不同的认知层次。

也是任何一个管理者，识人、用人的三层“滤网”。

第一层滤网：你看的是“现象”，还是“问题”？

第一个去跟老吴聊的，是车间主任老张。

老张是厂里的元老，技术一把好手，干活没得说。

老吴问他，老张，厂里留不住人，你怎么看？

老张想都没想，脱口而出：“老板，肯定是钱没给够！

现在的年轻人，一个个都盯着钱，你看对面那家厂，

去年就普调了一轮薪资，我听说他们还搞了什么免费下午茶。

咱们也得加钱，食堂的伙食也得改善，再不涨工资，人都跑光了！”

你看，这就是典型的“兵”的思维。

他的眼睛，只能看到最表层的现象：员工离职了。

他能给出的解决方案，也是最直接、最线性的：给钱，给吃的。

这种思维，我们称之为“应激反应式思维”。

就像膝跳反射一样，脚被敲一下，腿就弹起来。

问题出来了，就用一个看似最直接的办法去堵。

错了吗？没错。涨工资、改善伙食，确实能起点作用。

但一个领导者，如果听到这样的回答，心里会咯噔一下。

因为他知道，你只看到了皮肉伤，没看到内脏出血。

你看到的，是“现象”，而不是真正的“问题”。

很快，第二个中层干部，人事经理小王，也去跟老板聊了。

小王是正规大学毕业，思路要开阔一些。

老吴问了同样的问题。

小王没有立刻回答。他先问了老板几个问题：

“老板，咱们说的‘留不住人’，具体指什么？

是所有人都留不住，还是某一类人留不住？

是入职三个月内的新人，还是工作两三年的熟手？”

“他们离职的高峰期，大概在每年的几月份？”

“他们离-职后，主要去了哪里？

是去了对面的工厂，还是转行了？”

“我们这个行业的平均离职率是多少？

我们跟平均水平比，到底高了多少？”

老吴虽然答不全，但眼睛一下就亮了。

你发现了吗？

小王在做的，不是“给答案”，而是“定义问题”。

老张看到的是一个模糊的、情绪化的“离职潮”，而小王，

想把它变成一个清晰的、可量化的“数据模型”。

他关心的是“结构”和“比例”，而不是“感觉”和“情绪”。

这就是从“现象”到“问题”的进化。

真正的高手都明白一个道理：清晰地定义问题，等于解决了问题的一半。

一场对话，当别人都在谈“怎么办”的时候，

如果你能引导大家先搞清楚“是什么”，

你在领导眼里的分量，立刻就不同了。

你不再是一个只会执行命令的士兵，而是一个懂得勘察战场、分析敌情的参谋。

士兵看到的是“敌人打过来了”，

而参谋看到的是“敌人兵力多少、装备如何、从哪个方向来、主攻是哪里”。

如果你是将军，你更愿意提拔谁？

答案不言而喻。

这是第一层，也是最基础的一层。

一个合格的管理者，必须具备透过现象、精准定义问题的能力。

但这还不够。

想成为帅才，你还得通过第二层滤网。

第二层滤网：你看的是“节点”，还是“系统”？

小王虽然定义了问题，但在给出解决方案时，还是暴露了局限。

他回去做了调研，拉了一堆数据，

跟老吴汇报说：“老板，我搞清楚了，流失率最高的是我们厂里那批25到30岁的青年技工，

他们平均在职时间是1.8年，离职后大部分都去了周边几家新开的电子厂，因为对方开出的底薪高了15%。”

他的方案是：“针对这部分核心员工，我们应该立刻启动‘精准调薪计划’，

并且优化我们的绩效考核，把一部分奖金变成季度奖，增加他们的离开成本。”

这个方案，比老张的“普涨工资”要高明得多，因为它精准打击，性价比高。

老吴也点头表示认可。

但就在这时，第三个人，运营总监阿伟，听说了这事，主动来找老吴聊。

阿伟没谈薪资，也没谈考核。

他开口就说：“老板，员工离职，薪资只是压倒骆驼的最后一根稻草，

绝对不是唯一的原因，甚至不是最重要的原因。”

老吴示意他继续说。

阿伟说：“我们不能只盯着‘离职’这一个节点看。

一个员工从入职到离职，是一条长长的线。

我们得看看，这条线上到底有多少个点，出了问题。”

“第一，‘招’的时候，我们招对人了吗？

我们是不是为了快速填补空缺，降低了招聘标准？

招来的人，本身就和我们的企业文化、岗位要求不匹配？

一个本身就想赚快钱的人，你跟他谈长期发展，有用吗？”

“第二，‘育’的时候，我们做到位了吗？

新人入职后，有没有系统的培训？

是扔给老师傅‘传帮带’，然后就自生自灭，还是我们有一套标准化的流程，

让他能快速上手，快速产生价值，获得成就感？”

“第三，‘用’的时候，我们用好人了吗？

他的直接上级，那些车间班组长，懂管理吗？

他们是只会骂人、催货，还是懂得激励、辅导下属？

很多员工离职，不是因为公司，而是因为他的直接上级。

我们有没有培训过这批基层管理者？”

“第四，‘留’的时候，我们给出未来的希望了吗？

一个青年技工在我们这里，能看到三年、五年后的发展路径吗？

他是只能永远当一个技工，还是有可能成为班组长、车间主任？

我们有没有给他画出一条清晰的、可实现的‘晋升地图’？”

阿伟说完这四点，办公室里一片寂静。

老吴看着阿伟，眼神里是掩饰不住的欣赏。

你发现阿伟和小王的核心区别了吗？

小王看到的是一个“薪酬节点”的问题。

而阿伟看到的，是一个由“招、育、用、留”四个环节组成的“人才系统”的问题。

小王的解决方案是“打补丁”，哪里漏了补哪里。

阿伟的思路，是“重构系统”，他认为整个机器的运转逻辑可能都有问题。

这就是“节点思维”和“系统思维”的巨大差异。

一个组织里，90%的人都是节点思维。

他们擅长解决孤立的、线性的问题。

头痛医头，脚痛医脚。

而那10%有潜力成为帅才的人，脑子里都装着一张“系统图”。

他们明白，任何一个问题的出现，都不是孤立的，而是系统中多个元素相互作用、长期演化的结果。

他们思考的，不是如何改变“一件事”，而是如何调整“一个结构”，

让这个结构能够自然而然地生长出正确的结果。

一个只会修补漏水点的水管工，和一个懂得重新设计整个管道系统，

让水流更顺畅、压力更均衡的工程师，谁的价值更大？

当你能跟老板聊“系统”的时候，他才会把你，真正视为可以一起设计未来的“工程师”。

他会意识到，你看到的，是整个棋盘。

这是第二层滤网。

能通过这一层的人，已经是百里挑一。

但要真正成为心腹，成为左膀右臂，还必须通过最难的第三层。

第三层滤网：你看的是“利益”，还是“人心”与“未来”？

老吴最终把整个工厂的改革，交给了阿伟。

阿伟做的第一件事，却出乎所有人的意料。

他没有立刻去动招聘流程，也没有马上搞培训体系。

他找到老吴，又进行了一次深谈。

他说：“老板，重构‘招育用留’的系统，势在必行。

但这事，急不得。”

“为什么？”

“因为任何改革，本质上都是利益的重新分配，都会触动人。

我们大张旗鼓地搞，必然会遇到巨大的阻力。”

“比如，我们强调要标准化培训，那些习惯了‘教会徒弟饿死师傅’的老油条会怎么想？

我们强调要提拔懂管理的班组长，那些只懂技术、脾气又臭的老师傅会怎么想？

我们强调要给年轻人晋升通道，那些占着位置不出力的老员工又会怎么想？”

“所以，我们现在最需要的，不是一个完美的方案，而是一个能够让方案平稳落地的‘势’。”

“第一步，我们不动存量，只做增量。

先成立一个‘青年人才特区’，招一批新人，用全新的模式去‘育’和‘用’。

把这个特区打造成一个标杆，

让所有人看到，新的模式确实能培养出更优秀的人，也能让他们拿到更多的钱。

当大家羡慕的时候，我们再推广，阻力就小了。”

“第二步，解决人的问题。

对于那些可能被改革触动利益的老师傅、老员工，我们不能一刀切。

要分层对待。

有的人，可以给‘荣誉’，把他供起来当顾问；

有的人，可以给‘钱’，用一个体面的方式让他退休或者转岗；

有的人，要‘敲打’，让他明白不改变就没有未来。

这些都需要您，老板您，亲自出面去谈，去布局。

这关乎人心向背，比制度本身更重要。”

“第三步，也是最重要的一步。

我们要思考，这场改革的代价是什么？

我们投入这么多资源去培养年轻人，三年内，他们真的能堪大用吗？

这期间，如果核心老员工作梗，导致产量下降、质量出问题，我们能不能承受？

我们的现金流，能不能支撑我们熬过这段最痛苦的‘转型阵痛期’？

我们必须把最坏的情况想清楚，并做好预案。”

这场谈话，彻底奠定了阿伟在老吴心中的地位。

因为阿伟谈论的，已经完全超出了一个“职业经理人”的范畴。

他谈的是“人性”，是“节奏”，是“风险”，是“代价”。

他思考的，不再是“如何把事情做对”，

而是“如何确保正确的事情，能够最终做成”。

他不仅有能力设计一张完美的蓝图，

更有智慧去预测和应对建造过程中可能遇到的狂风暴雨、人心叵测。

他关心的，不再仅仅是商业的“利益模型”，更是组织的“生命逻辑”。

这就是“帅才”的思维。

他们脑子里有三个关键词：

动态的眼光：他们不认为方案是一成不变的，

而是懂得根据“势”的变化，把握节奏，分步推进。

他们知道什么时候该猛冲，什么时候该迂回。

底线的思维：他们会把最坏的情况都预演一遍，并准备好对策。

他们追求的不是最优的结果，而是“在最坏的情况下，依然能活下来”。

慈悲的视角：他们明白，任何改革都是人的改革。

他们能看到冰冷方案背后，

那些活生生的人的恐惧、欲望和挣扎。

他们懂得用“霹雳手段”，更懂得怀“菩萨心肠”。

当你的思考，能深入到“人性、风险、节奏”这个层面时，你就不再是老板的下属了。

你成了他的“战友”。

因为你在思考的，正是他每天辗转反侧、夜不能寐在思考的问题。

你能看懂他的难处，能预见他的风险，能替他分担那份属于最高决策者的孤独和压力。

这样的对话，怎么可能不让他把你引为心腹？

……

故事讲完，小林沉默了很久。

他端起已经凉了的茶，一饮而尽。

长长地舒了一口气，说：“康哥，我明白了。

我跟我们老板聊的，全是老张那个层面的东西。

我炫耀自己搬了多少砖，砌了多少墙，却一次都没有让他看到，我心里其实也有一张大楼的图纸。”

“我总觉得那是老板该想的事，我一个打工的，想那么多干嘛。

现在才明白，正是因为我从没表现出我想过那些事，

所以在他眼里，我就永远只能是个打工的。”

我点点头。

这个世界很有趣。

你把自己定位成什么，你就会用什么样的思维模式去思考和沟通。

而你的思维模式，又会决定别人如何定位你。

这是一个循环。

想打破这个循环，唯一的办法，就是“升维”。

在别人都盯着现象的时候，你去定义问题。

在别人都解决了问题的时候，你去洞察系统。

在别人都谈论系统的时候，你去思考人性、风险和未来。

这很难，非常难。

因为它需要的，不仅仅是努力和聪明，更是一套完全不同的“思维模型”。

就像你要从二维世界进入三维世界，你需要彻底改变你看待世界的方式。

这些年，我一直在做的，就是拆解和研究这些能帮助人实现“认知升维”的底层工具。

我发现，无论是老子、庄子说的“道”，

还是查理·芒格推崇的“多元思维模型”，其本质都是相通的。

它们都是一套能帮助我们穿透事物表象、直达本质的“心法”。

比如，小王之所以能超越老张，是因为他无意中运用了“第一性原理”的思维，不断追问，问题的本质是什么？

阿伟之所以能碾压小王，是因为他娴熟地运用了“系统思维”、“路径依赖”、“机会成本”等更复杂的模型，

去看待一个动态的、关联的世界。

而他最终打动老吴的，是他运用了“底线思维”、“非对称作战”和对“人性”的深刻洞察。

这些思维模型，不是天赋，而是可以后天刻意练习和习得的“工具”。

我把这些年，自己从中华智慧和西方科学中，提炼、验证、并反复实践过的，

最重要的50个顶级思维模型，整理成了一套电子书——《格物之道》，你可以在评论区获取。

它不是一本教你“术”的成功学秘籍，而是一本帮你重装“思维操作系统”的“心法”说明书。

从如何看清问题的“奥卡姆剃刀”，到如何做出正确决策的“决策矩阵”，

从洞察万物关联的“系统思维”，到驾驭不确定性的“概率思维”，再到活出通透人生的“控制二分法”。

这50个模型，就像50把钥匙。

它们能帮你打开一扇扇门，让你看到过去完全看不到的风景。

让你在和任何人，尤其是比你更高层次的人对话时，能够迅速同频，甚至引领对方。

让你不再是一个只会埋头搬砖的“兵”，

而是一个脑子里有星辰大海、胸中有千军万马的“将”。

这本书，并不适合所有人。

如果你只想安安稳稳，做一颗螺丝钉，那它对你毫无用处。

但如果你不甘平庸，渴望洞察事物运行的底层规律，

渴望在自己的领域里，成为那个能“看穿牌局”的顶级玩家，

那么，这50个思维模型，或许能成为你认知跃迁的“天梯”。

它不能保证你一定能升职加薪，

但它能保证，你从此看世界、看自己、看问题的眼光，会完全不同。

而这，才是一切改变的真正开始。

几天后，小林给我发了条信息。

他说，康哥，我又跟老板聊了一次。

我没谈我具体做了什么，只跟他聊了我对我们这个产品线未来半年，

可能遇到的三个风险点，以及我的初步应对方案。

老板听完，愣了五秒钟。

然后说了一句：“小林，这事你怎么不早点跟我说？”

他说，那一刻，他感觉一扇新的大门，正在缓缓打开。

我是少康，每天更新深度长文，让你实现认知跃迁！

已写《格物之道》《五行读书方法论》《五行写作方法论》认知跃迁三部曲110万字。