无论在哪上班，都不要把关系搞复杂

前几天，在郑州跟一个老板喝茶。

他姓张，做工程机械租赁的，在行内摸爬滚打了二十多年，手底下管着一百多号人。

茶过三巡，他突然给我讲了个他公司里刚发生的事。

公司新提拔了一个销售经理，姓李，30岁出头，能力很强，脑子活，一个人能顶过去三个人。

张总对他寄予厚望，觉得是公司未来的顶梁柱。

小李上任后，烧起了三把火。

第一把火，重整销售团队，把原来按区域划分的模式，改成了按客户等级划分，精锐力量去攻坚大客户。

第二把火，调整激励制度，打破大锅饭，谁拿单谁拿大头，奖金上不封顶。

第三把-把火，优化工作流程，所有报表、审批全部线上化，提高效率。

按理说，这都是好事，对公司发展百利而无一害。张总自然是全力支持。

但怪事很快就来了。

先是老员工集体找张总诉苦，说新制度不公平，

大客户资源都攥在几个老人手里，新人根本没机会，这是要逼走他们。

接着，财务部门开始抱怨，说新的奖金计算方式太复杂，

每个月都要加班到深夜核算，还老出错，跟销售那边反复扯皮。

然后，行政部门也来了，说线上系统不好用，很多人不会操作，

反而增加了他们的沟通和培训成本，天天在处理各种琐碎的求助。

最要命的是，小李带头攻坚的几个大客户，迟迟拿不下来。

业绩报表上，非但没有增长，反而因为内部的混乱，出现了下滑。

小李自己也焦头烂额，天天开会，天天骂人，跟这个部门吵，跟那个部门闹。

过去那个阳光开朗的小伙子，变得像个斗鸡，见谁都想啄一口。

不到三个月，公司里风声四起，说小李要架空张总，搞山头主义，安插自己的人。

还有鼻子有眼地说，他跟某个供应商关系不清不楚，吃了回扣。

张总听着这些流言蜚语，一个头两个大。

他问我：“你说，这到底是怎么回事？

小李明明是在为公司好，怎么就搞得天怒人怨，连我都快控制不住局面了？”

我给他续上茶，问了他一个问题：“张总，在小李推动这些改革之前，

他有没有跟那些老员工、财务主管、行政经理，哪怕是私下里，一对一地吃过一顿饭，喝过一次茶？”

张总愣了一下，仔细想了想，摇摇头：“应该没有。

小李是个直肠子，觉得工作上的事，就该在会议室里解决，公事公办，没必要搞那些虚头巴脑的东西。

他觉得自己的方案完美无缺，逻辑上无懈可击，你们照着执行就行了。”

我说：“问题就出在这里。”

我接着问：“那些老员工，是不是跟着你打江山十几年了？

财务主管，是不是你当年从老家带出来的亲戚？

行政经理，是不是一个快退休、但很受大家尊重的老大姐？”

张总点点头：“是啊，都是知根知底的人。”

我说：“你看，小李错在哪里？

他错在，把公司当成了一个由齿轮和零件组成的机器。

他觉得只要图纸设计得好，换上更强劲的发动机（新制度），机器就应该跑得更快。

但他忘了，公司首先是一个由活生生的人组成的‘场’。

只要是人，就有情绪，有惯性，有安全感的需求，有自己固守的利益和地盘。”

小-李的改革，动了谁的蛋糕？

动了老员工的蛋糕。

他们习惯了过去的节奏和舒适区，新的模式让他们感到了威胁和不适。

他们不是不认可公司的发展，而是害怕自己的位置被新人取代。

动了财务部门的蛋糕。

他们习惯了简单清晰的核算方式，新的制度加大了他们的工作量，还带来了出错的风险。

他们不是不支持激励，而是觉得“凭什么你销售吃肉，我们财务连汤都喝不上，还要给你刷锅？”

动了行政部门的蛋糕。他们习惯了纸质审批的权威感，线上化让他们觉得自己的价值被削弱了。

他们不是反对高效，而是觉得自己的工作没有得到应有的尊重。

“所以你看，”我对张总说，“小李的所有努力，都只停留在了‘事’的层面，而完全忽略了‘人’的层面。

他以为把‘事’做对了，‘人’自然就理顺了。但在一个成熟的组织里，

顺序往往是反过来的——先把‘人’理顺了，‘事’才能做对。”

一个只懂“做事”的人，我们称之为“干将”。

一个既懂“做事”，又懂“做人”的人，我们称之为“帅才”。

小李能力再强，也只是一个顶级的“干将”。

他想用蛮力去推动一块巨石，结果发现，巨石下面粘连着无数根盘根错节的利益之藤、情感之藤、习惯之藤。

他越用力，反弹就越大。

那什么叫“先把人理顺了”？

不是让你去拉帮结派，搞办公室政治。

恰恰相反，是让你用一种“润物细无声”的方式，把复杂的关系“简单化”。

怎么个简单化？

核心就四个字：满足“情绪价值”。

我给张总打了个比方。

假如我是小李，在上任之初，我什么都不会做。

我会先列一个名单，把公司里所有部门的关键人物都列出来。然后，一个个去约。

我会找到销售部的老王，一个干了十几年的老销售。我不跟他谈改革，不谈指标。

我就请他吃饭，很诚恳地跟他说：

“王哥，我刚上来，很多情况都不熟。

您是咱们公司的元老，经验比我丰富多了。

以后，还得您多带带我，多给我提提意见。

这杯酒，我敬您，先干为敬。”

老王会怎么想？

他会觉得，这个新来的小李，虽然是领导，但很尊重我这个老同志。

他心里那点“被新人替代”的抵触情绪，是不是就先消解了一半？

然后，我会找到财务部的周姐，那个张总的亲戚。

我也不跟她谈流程，不谈报表。

我提着两盒好茶叶去看她，笑着说：

“周姐，以后我们销售部这边，报销、算奖金，一大堆麻烦事，都得您多担待。

您放心，我肯定让手下的人都按规矩来，绝不给您添乱。

有什么做得不对的地方，您随时批评我。”

周姐会怎么想？

她会觉得，这个小李，懂事，会做人。

把她这个“后勤”部门放在了眼里。

她心里那种“凭什么给你擦屁股”的怨气，是不是也散了大半？

接着，我会找到行政部的刘大姐。

我会主动跑到她办公室，很客气地说：“刘姐，您是公司的老人了，咱们公司能运转得这么好，离不开您在背后默默的付出。

以后我这边有什么需要您帮忙的，一定提前跟您沟通好。

公司年轻人多，有时候不懂规矩，您多包涵。”

刘大姐又会怎么想？

她会觉得，这小伙子嘴真甜，会说话，把我这清水衙门当回事。

她心里那种“价值被削弱”的失落感，是不是也被抚平了？

你看，一顿饭，一杯酒，几句暖心的话，我什么“事”都没做，但我把“人”这条线给捋顺了。

我传递了一个非常清晰的信号：

第一，我尊重你们的过去和现在。

第二，我承认你们的价值和重要性。

第三-，我未来的工作，需要你们的支持，并且我不会损害你们的核心利益。

我把他们从“改革的对立面”，变成了“改革的潜在盟友”。

做完这一圈“拜码头”之后，我再开始推行我的改革。

开会的时候，我会说：“这个新方案，我初步想了想，但很不成熟。

今天请大家来，就是来挑毛病的。

尤其是王哥，您经验最丰富，您先帮我看看，这里面有什么坑？”

我把老王第一个抬出来，让他提意见。

他提的意见可能对，也可能不对，不重要。

重要的是，我给了他天大的面子。

他在众人面前，成了“军师”的角色。

他还会带头反对吗？他只会帮我一起去完善这个方案。

然后我会对周姐说：“周姐，这个奖金算法，您看财务这边执行起来，会不会太复杂？

怎么调整一下，能让您那边的工作量最小化？

或者，您看，是不是可以给财务部也申请一些额外的绩效奖励，毕竟大家的工作都重了。”

我把她的难处主动说出来，还帮她争取利益。

她还会抵触吗？

她只会想办法，怎么在技术上实现这个方案。

最后我会对刘大姐说：“刘姐，线上这个系统，我知道大家用起来肯定不习惯。

您看，能不能由您牵头，组织几场培训？

您这边需要什么支持，人手、预算，我全力配合。

这事儿做成了，是您的一大功劳。”

我把一个“麻烦”，变成了一个让她可以“立功”的项目。

她还会抱怨吗？

她只会觉得这是她展现能力的好机会。

看到了吗？同样是做一件事，一个是“强行推入”，一个是“引导参与”。

前者是把所有人都变成了你的“敌人”，后者是把所有人都变成了你的“战友”。

这就是职场的智慧。它从来都不是关于“对错”，而是关于“共识”。

一个方案，哪怕在逻辑上是100分的完美，但如果没有达成共识，

得不到大多数人的支持，那它在执行层面，就是0分。

一个方案，哪怕在逻辑上只有70分，但如果能够凝聚共识，

让所有人都愿意为之努力，那它在执行层面，就能做到120分。

张总听完，长叹一口气，拍着大腿说：“通透！我怎么就没想到这一层呢？

我光想着小李能力强，忘了教他怎么在公司里‘做人’了。

这小子，光长了一身硬功夫，没学过内功心法啊。”

我发现一个很有趣的现象。

越是名校毕业、能力出众的年轻人，在职场初期，越容易犯小李这样的错误。

他们有一种“智力上的优越感”，觉得世界就应该按照最有效率、最合逻辑的方式运转。

他们鄙视办公室里那些看起来“庸俗”的人情世故，觉得那是浪费时间，是思想落后的表现。

他们信奉“实力为王”，认为只要我能创造价值，公司就离不开我，我就有资格藐视一切规则。

这种想法，对，也不对。

对的地方在于，“创造价值”确实是职场安身立命的根本。

一个毫无价值的人，再会搞关系，最终也会被淘汰。

不对的地方在于，他们对“价值”的理解太狭隘了。

他们以为的价值，仅仅是指“业务价值”，比如写代码、做设计、拿订单。

但他们忽略了，在任何一个组织里，还存在着一种更隐蔽、但同样重要的价值，我称之为——“情绪价值”。

什么是情绪价值？

就是你让身边的人，感觉“舒服”的能力。

你说话，是让人如沐春风，还是如坐针毡？

你做事，是让人觉得可靠、安心，还是觉得你是个麻烦制造者？

你与人协作，是让人觉得省心、高效，还是觉得心累、内耗？

一个人的业务价值，决定了他能飞多“快”。

一个人的情绪价值，决定了他能飞多“高”。

为什么？

因为现代社会，任何一个稍微复杂点的项目，都不可能由一个人独立完成。

它需要跨部门、跨岗位的协作。

一个业务能力90分，但情绪价值只有30分的人，他的综合得分可能是 90 x 30% = 27分。

因为他那90分的业务能力，根本没有机会完全发挥出来。

处处碰壁，没人愿意配合他。

他就像一台安装在沼泽地里的超级跑车，空有马力，却深陷泥潭。

一个业务能力70分，但情绪价值有90分的人，他的综合得分可能是 70 x 90% = 63分。

他或许不是最顶尖的技术专家，但他能像一个润滑剂一样，

把所有相关的资源和人都链接起来，让整个项目顺畅地滚动。

他就像一台性能良好、并且行驶在高速公路上的越野车。

所以，我常常跟一些刚入职场的年轻人说：在你还没有能力制定规则的时候，

首要任务，是先适应规则，并成为一个“高情绪价值”的合作者。

不要试图去“搞定”关系，那太复杂了。你要做的，是“简化”关系。

怎么简化？

记住三个原则：

第一，嘴甜一点，把“谢谢”和“您”挂在嘴边。

想请别人帮忙，说完事，客客气气加一句：“这事儿可能有点麻烦，辛苦您了！”

别人帮完你，不管结果如何，立刻发个信息：

“太感谢您了！帮了大忙了！” 顺手发个几块钱的小红包，写上“喝杯茶”。

花不了你一分钱的成本，却能让对方心里暖一天。

第二，手勤一点，多做一些“分外之事”。

办公室的饮水机没水了，你主动换一下。

同事打印机卡纸了，你懂修，过去帮一把。

开完会，你主动把椅子归位，把白板擦干净。

这些都是鸡毛蒜皮的小事，但在别人眼里，会留下一个“这小伙子/小姑娘，靠谱、有眼力见”的印象。

第三，心诚一点，把别人的功劳记在心上。

项目成功了，领导表扬你。你站起来说：

“这主要归功于XX部门的鼎力支持，尤其是王哥，没有他，我们根本不可能……”

把功劳分出去，你不会损失什么，反而会收获更多的“人心”。

一个懂得分享荣誉的人，下次才有人愿意继续帮你。

这三点，难吗？

一点都不难。

它不需要你有多高的智商，只需要你有一点点的“同理心”和“利他”精神。

你对别人释放的每一个善意，都会像投入湖面的石子，荡开一圈圈涟漪。

你不知道哪一圈涟[插图]漪，会在未来的某个时刻，反过来帮你一把。

职场，说到底，是一个“能量交换”的场。

你输出的是友善、尊重和价值，你收获的，也必然是顺畅、支持和机会。

你输出的是抱怨、指责和傲慢，你收获的，也必然是阻碍、孤立和失败。

看到这里，可能有人会说，这也太累了吧？上班就是为了赚钱，为什么还要花心思去琢磨这些“人”的事情？

我就想简简单单做个事，不行吗？

当然可以。

如果你选择的是一条“纯技术”或“纯创作”的道路，比如顶级的程序员、作家、艺术家。

你可以一辈子靠你的硬技能吃饭，你可以很有个性，可以不鸟任何人。

但只要你身处一个需要与人协作的“组织”里，无论是在公司、在机关、还是在学校，你就永远无法绕开“人”这个字。

而且，你越往上走，处理“人”的能力，就越比处理“事”的能力重要。

一个基层员工，你只需要对你的KPI负责。

一个中层管理者，你不仅要对你自己的KPI负责，还要对你整个团队的KPI负责。

你要协调资源，要激励人心，要处理矛盾。

这时候，处理“事”和处理“人”的能力，可能五五开。

一个高层决策者，他可能根本不需要懂具体业务的细节。

他最重要的工作，就是三件事：定战略、配资源、用好人。

处理“人”的能力，占到了他工作的90%。

所谓“搞复杂关系”，往往是因为用错了力。

他们把大量的精力，用在了打探小道消息、揣摩领导心思、站队、排挤异己上。

这是把关系往“黑洞”里搞，越搞越复杂，越搞越内耗。

而我们所说的“简化关系”，是把精力用在“修桥铺路”上。

是用真诚和善意，去建立信任，去减少沟通成本，去润滑协作的齿轮。

这是把关系往“高速公路”上建，越建越宽广，越建越顺畅。

这两者，看起来都在处理“人”，但底层的逻辑和最终的结果，天差地别。

我见过太多有才华的年轻人，他们专业能力一流，

但就像一柄没有刀鞘的利剑，锋芒毕露，伤人伤己，

最终在职场上处处受制，怀才不遇。

我也见过一些看起来“平平无奇”的人，他们或许不是技术最牛的，

但他们总能得到最多的支持，总能把事情办成。

他们的秘诀，无非就是懂得“敬人者，人恒敬之”这个最朴素的常识。

这背后，其实是一种深刻的“认知能力”。

一个人，如果只能看到“事”，而看不到“人”，那他的认知，是“一维”的。

一个人，如果能看到“事”和“人”，但把两者对立起来，他的认知，是“二维”的。

一个人，如果能看到“事”在“人”中，能通过理顺“人”来成就“事”，他的认知，才是“三维”的。

如何提升自己的认知维度？没有捷径，唯有学习和思考。

学习那些穿越了千百年、依然闪耀着光芒的智慧。

比如《易经》告诉我们万物皆在关系中，《道德经》教我们“上善若水，水善利万物而不争”，

儒家讲“己所不欲，勿施于人”。

这些古老的智慧，都在告诉我们如何处理“关系”。

思考，就是把这些智慧，揉进你每天遇到的具体的人和事里去。反复地问自己：

这件事，除了它表面的逻辑，还牵动了谁的情绪？

我的这个做法，是增加了协作的阻力，还是减少了阻力？

我有没有可能，用一种更温暖、更体面的方式，来达成同样的目的？

当你开始这样思考时，你就开启了从“干将”向“帅才”蜕变的过程。

这些年我一直在做这件事，就是把我从古今中外的经典里，从我行走大地的见闻里，

从无数次的与人交谈的感悟里，提炼、萃取出的50个思维模型，

最终写了一部30万字的电子书，分为5大模块，50个章节，取名为《格物之道》你可以在评论区订阅。

在《格物之道》里，我用了大量的篇幅，来拆解这些藏在日常生活和工作背后的底层逻辑。

比如，我专门写了一个“影响力圈模型”。

这个模型告诉我们，要把精力聚焦于自己能产生影响的“影响力圈”，而不是耗费在只能空谈的“关注圈”。

而如何扩大你的“影响力圈”？

最有效的方式，就是通过每一次微小的、正向的互动，去建立你和他人之间的“信任链接”。

你建立的信任链接越多，你的影响力圈就越大，你能调动的资源就越多，你能做成的事就越大。

很多人读完这一章后，都有一种醍醐灌顶的感觉。

他们说，以前总觉得职场关系很玄妙，不知道从何入手，现在终于有了一张清晰的“地图”。

他们开始有意识地去实践书中的方法，比如主动分享信息、真诚赞美同事、在冲突中先处理情绪再处理问题。

结果，他们发现，周围的环境真的变了。

同事更愿意配合了，领导更愿意给机会了，连过去那些看不顺眼的人，似乎也变得可爱起来。

他们并没有刻意去“搞关系”，但关系却自然而然地变好了。

这其实就是“格物致知”的过程。

“格”就是探究，“物”就是你工作中的每一件事，每一个合作的人。

当你把这些人与事背后的“理”给探究明白了，“知”就到了，你的智慧就提升了，你的处境也就豁然开朗了。

所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，讲的正是这个道理。

创作声明：

本文源自《诺亚书房》。

我是少康，每天更新深度长文，让你实现认知跃迁！

有偿阅读，如有收获，自觉赞赏，9.9元可获取《少康日记》35万字PDF版文字合集。

特别说明：

为保护隐私并更好地阐发心法，文中故事经过创作演绎；

在成文过程中，我使用了AI作为辅助工具以提升表达。

但请确信，每一篇文章的立意、每一处核心的洞察，

以及最终交付给你的这份诚意，都经过我本人100%的思考、淬炼与确认。

愿这些文字，能为你带来一份宁静的力量。

我的作品《格物之道》《五行读书方法论》《五行写作方法论》认知跃迁三部曲110万字。